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Die Bahn macht agil! – Erfolgsberichte aus einer agilen Organisation

Elisabeth Löchel und Magdalena Ebering sind bei der Deutschen Bahn Akademie für genau das zuständig, was viele Unternehmen erst noch einführen möchten: Agile Organisation. Im Interview schildern sie uns, was sie unter agiler Führung verstehen und wie diese bei der Deutschen Bahn umgesetzt wird.

Welche Erfahrung habt ihr mit selbstorganisierten Teams bzw. agiler Führung? 

 

Magdalena: Seit 2015 beschäftigen wir uns als Team intensiv mit allen Themen der digitalen Transformation, insbesondere mit Fragen zu neuen Arbeitsformen, Technologien und sich damit ändernden Führungsanforderungen. Wir haben flex@work umgesetzt und unsere Zusammenarbeit mehr und mehr in Richtung Kollaboration und Selbstverantwortung verändert. Ende 2017 haben wir festgestellt, dass mit all diesen Experimenten unsere starre Organisationsform in einem Konzern nicht mehr passt. Wir hatten zwar viel ausprobiert und waren stolz darauf. Aber es fehlte das gemeinsame Verständnis, was Agilität & Selbstorganisation konkret für uns bedeuten. Ein Teil des Teams hat diese Fragestellung schließlich als Top-Thema für unsere Strategie eingebracht und darauf gedrängt, das Projekt „Next Level Academy“ zu starten: Aus dem Team für das Team.

Zu Beginn wurden die Projektmitglieder vom Team gewählt. Sie haben anschließend den Weg einer Teamentwicklung selbst durchlebt. So wurden zunächst viele Dinge ergebnisoffen erprobt: ein Purpose für Kunden & Team wurde vorgedacht und verschiedene, externe wie interne agile Organisationsformen durchdrungen. Wir stellten fest: Einen Blueprint gibt es nicht und wir gehen unseren eigenen Weg. Im Ergebnis haben wir in vier Monaten ein Change-Konzept entwickelt, unsere Verfassung geschrieben und über sogenannte Sprechstunden alle Stakeholder mitgenommen. Mit viel Engagement und Vertrauen entstand eine neue Organisation, in der disziplinarische und fachliche Führung getrennt sind, kleine agile Teams die gesamte Wertschöpfungskette für den Kunden abbilden und neue Rollen und -inhaber gewählt werden.

04.09.2018 Kaiserbahnhof Potsdam
Portraitaufnahmen DB Station&Service AG
Auf dem Bild: Magdalena Chmielewska
Foto: Pablo Castagnola

Elisabeth: Ich sehe Selbstorganisation an vielen Stellen als Bereicherung. Wir arbeiten als Team im flexiblem Raumkonzept, das heißt niemand sitzt länger als 3 Tage an demselben Schreibtisch, ist immer wieder mit anderen Teammitgliedern im Austausch und dadurch wird die übergreifende Zusammenarbeit gefördert. Zudem sind Meetings bei uns immer super lebendig, weil wir über digitale Tools teilweise 5 Standorte in einen Raum holen können und sich trotzdem jeder gut involviert fühlt. All das über eine Person, nämlich der agilen Führungskraft disziplinarisch zu bündeln, hat den Vorteil, dass bei all dem fluiden Systemen, agilen Strukturen und flexiblen Arbeitsplätzen es eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Mitarbeitenden gibt.

Wie würdet ihr persönlich diese Begriffe definieren?

 

Magdalena:  Agile Führung bedeutet für mich:

1. Orientierung geben

2.Sich selbst, Teams und jeden Einzelnen entwickeln

3.Rahmenbedingungen schaffen für Selbstorganisation                                         

Selbstorganisation sehe ich, wenn eine Ordnung aus dem System selbst heraus entsteht.

Elisabeth: Ich habe mich schon im Studium selbst organisieren müssen: Themenschwerpunkte identifizieren, Stundenpläne bauen, Vorbereitungen treffen und wissenschaftliche Arbeiten schreiben- das alles lag in meiner Verantwortungen. Selbstorganisierte Teams gehen eine Ebene tiefer und man muss verschiedene Interessen, selbstgesteuerte Themen und Individuen so synchronisieren, dass man das Miteinander nicht verliert und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Dabei hilft die agile Führungskraft, denn sie bringt die gesamte Organisation zusammen und definiert zum Beispiel übergeordnete Gesamtziele und bricht diese auf jeden einzelnen Mitarbeiter und seinen Beitrag zur Erreichung dieser runter.

 

Wie geht ihr im Unternehmen dieses Themen an? Was ist euch dabei besonders wichtig/was steht im Vordergrund?

 

Magdalena: Die DB Akademie hat sich als agile Organisation aufgestellt und beweist damit, dass es möglich ist, eine agile Organisation auch in einem Unternehmen wie die Deutschen Bahn zu etablieren – ein Unternehmen, das von sehr vielen festen Regeln, Hierarchien und Formalien geprägt ist.

Als Team lebt die DB Akademie vor, wie freie Arbeitszeit- und Platzgestaltung, Selbstorganisation, Verantwortungsübernahme jedes Einzelnen und eine kontinuierliche Veränderung einer Organisation und ihrer Prozesse gelingen kann.

Neben dem  Entwickeln  und  Mit-Leben-Füllen der agilen Struktur mussten wir auch an uns persönlich arbeiten. Ohne Loops hätten wir es nicht geschafft! Eigene Spannungen einbringen, offen Feedback geben, über Bedürfnisse und Wünsche sprechen.

Wir sind aus unserer Komfortzone gegangen – ohne Closed-Shop-Ansatz, mit dem echten Willen zur Veränderung! Wir haben unsere Organisation auf den Kopf gestellt und damit gezeigt, dass es geht! Wir haben in Loops gelernt mit Einwänden zu arbeiten, wir haben Tactical und Governance Meetings eingeführt, um uns ständig weiterzuentwickeln. Wir wissen nicht genau, wie wir uns in nächster Zeit entwickeln werden, aber diese Unsicherheit macht uns keine Angst, denn wir sind selbst Teil, wirken mit und können uns einbringen. Als Mutmacher und Begleiter hilft die DB Akademie allen weiteren Bereichen und Führungskräften, sich selbst auch auf den Weg zu machen und  mutig zu experimentieren.

Elisabeth: Ich denke, in einem Großkonzern brauchen manche Themen mehr Zeit und diese müssen wir uns nehmen. Transformation mit vielen Mitarbeitern bedeutet auch Geduld zu haben und dran zu bleiben und das tun wir tagtäglich, indem wir als Vorreiter Führungskräfte sensibilisieren und begeistern sich an Selbstorganisation und Agilität ran zu trauen.

Wie nehmen eure Mitarbeiter das Ganze auf?

 

Magdalena: Wir zeigen, über welche Methoden und Tools sich alle Teammitglieder autonom in die Gestaltung unserer Organisation einbringen können – und das in einem Unternehmen, das von vielen festen Regeln, Hierarchie und Formalien geprägt ist. Wir teilen, welche Faktoren der Einbindung aller Beteiligten (Mitarbeitende, Betriebsräte, Personal, Kunde etc.) förderlich sind. Wir reden aber auch offen über unsere Fehler und unser Scheitern, genauso wie über unsere Lösungen und Erfolge.

In unserem Team sind sowohl die Fans als auch Skeptiker sichtbar…und das gehört dazu. Nur so können wir uns kontinuierlich verbessern.

Für manche Kolleginnen und Kollegen hat sich auf dem ersten Blick nicht viel verändert, für die anderen fast alles.

Elisabeth-Löchel

Elisabeth: Ich selbst war eine Skeptikerin, als es hieß: „Wir werden jetzt eine agile Organisation!“ Unsere Kunden waren zufrieden, das Geschäft brummte und ich wusste was ich an meinen Kollegen habe- warum also was ändern? Inzwischen sehe ich das anders, weil ich die beschriebenen Vorzüge erleben darf und wir durch unsere agile Organisation anpassungsfähig bleiben und mit den schnellen, immer weiter veränderten Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes mithalten können. Es ist kein Geheimnis, dass wir Mitarbeiter auf dem Weg „verloren“ haben und auch das ist legitim. Eine Transformation lebt vor allem von Menschen, die da hinter stehen, sich begeistern lassen und sich wohl fühlen.

Welchen Herausforderungen steht ihr dabei gegenüber und welche positiven Überraschungen gab es vielleicht dabei?

 

Elisabeth: Positiv waren und sind in jedem Fall die individuellen Entwicklungswege. Durch die Besetzung unterschiedlichster Rollen, können wir gezielt Stärken einsetzen und ausbauen und das schafft für die Gesamtorganisation einen immensen Mehrwert. Herausfordert ist der Erhalt von Team-übergreifenden Austauschformaten. Durch unsere agile Aufstellung kann jedes Team autonom die Wertschöpfungskette abbilden und man wird dazu verleitet, weniger nach rechts und links zu schauen. Sich dessen bewusst zu sein und vor allem etwas dagegen zu tun, ist Arbeit die man nur als gesamtes Team schaffen kann.

Magdalena: Wir standen vor diesen Herausforderungen:

Alle mitnehmen; gemeinsame Sprache finden. Arbeit am System kostet Zeit und passt nicht immer zu dem Tagesgeschäft.

Durch qualifizierte Ausgabensteuerung im Jahr 2018 musste wir bestimmte Transformation-Schritte überdenken und nach internen Lösungen suchen.

Diese positiven Effekte wurden erzielt:

  • Wir arbeiten Purpose orientiert & Rollen basiert
  • Purpose & Prämissen schaffen Klarheit und Rahmen für agiles Arbeiten
  • Wir trennen  disziplinarische und fachliche Führung
  • Jedes Team deckt die Wertschöpfungskette des Produktes ab
  • Wir agieren selbtorganisiert und selbstgesteuert
  • Wir entwickeln die Organisation über Governanceprozess weiter
  • Wir dokumentieren unsere Rollen, Prozesse in der Verfassung
  • Wir sind einen großen Schritt in Richtung Routine gelangt. Agile Tools und Formate werden gelebt und weiterentwickelt. Das hat ein Stück Besonderheit verloren und ist Alltag geworden.
  • Gleichzeitig sind es nicht mehr nur die „First Movers“ und Early Adopters“, die sich der Themen und Formate annehmen, sondern immer mehr Kolleg*innen, die sich darin ausprobieren.

Das Thema „agile Führung“ wird ja immer populärer, ist teilweise sogar schon ein Trend. Ich habe aber den Eindruck, dass es oft nicht nachhaltig ausgeführt wird. Wie seht ihr das?

 

Magdalena: Ich kann diese Frage nur aus eigener Perspektive beantworten. In meinem Kontext, geht es nicht anders als nachhaltig agil zu steuern/begleiten. Das verlangt mein Team und das möchte ich dem Team auch gebe. Als agile Führungskraft, muss ich bei mir selbst beginnen, mich  ständig selbst reflektieren. Mein WOFÜR hilft mir eine Richtung festzulegen – im Beruflichen, wie im Privaten. Es ist eine Art Kompass, der dem Leben einen Grundausrichtung gibt.

Vor einem Jahr hatte ich mein Motto: E4 =Empowern, Entfalten, Entwickeln, Energetisieren, nach dem wir als Team gemeinsam an unserem WOFÜR gearbeitet habe, habe ich auch mein Purpose überarbeitet und dafür stehe ich jeden morgen auf: Mit Vertrauen, Respekt und Transparenz gestalte ich die kraftvollen Spielräume, die unser individuelles und gemeinsames Potential sichtbar werden lassen.

Elisabeth: Wir sind inzwischen seit einem Jahr als agile Organisation aufgestellt und vor allem das Onboarding und Einbringen neuer Mitarbeiter in agile Arbeitsweisen schafft Nachhaltigkeit im Sinne des Weiterlebens und Etablieren einer Kultur.

Herzlichen Dank an euch zwei für das Interview!

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