Der Weg zur Unternehmenskultur

Auf unserer internen Planung stand ein Artikel zur Kulturveränderung. Wie passend, dass wir ganz neu in unserem Team eine Anstifter Kulturbeauftragte haben. Wir haben natürlich Azime direkt in Beschlag genommen und ein spannendes Interview mit ihr zum Thema Unternehmenskultur geführt.

Was ist eigentlich die Unternehmenskultur?

Azime: Ich finde die Frage immer sehr spannend. Faktisch gesehen umgibt uns die Unternehmenskultur die ganze Zeit. Unternehmenskultur ist jedoch nicht nur ein Teil der Umgebung, sondern auch ein Teil der Gruppe, ein Teil des Teams und letztendlich ein Teil der Person, weil alle Mitarbeitenden etwas zur Unternehmenskultur beitragen. Eine Unternehmenskultur ist nicht einfach ein System, welches für immer bestehen bleibt. Sie ist stetig im Wandel, so wie ein Organismus. Ein Organismus bleibt ja nicht immer derselbe. Selbst ein Pantoffeltierchen hat irgendwann Alterungsprozesse und verändert sich dadurch. Dasselbe passiert im Grunde auch stetig in einem Unternehmen – es kommt zu Veränderungen. Wenn eine gewisse Kultur gewachsen ist und gelebt wird, bleibt sie nicht zwangsläufig starr bestehen. Veränderte strategische Ausrichtungen, Fluktuation, strukturelle Veränderungen oder die Nachfrage auf dem Markt, um nur einige Beispiele zu nennen, führen dazu, dass das Unternehmen Veränderungsprozesse durchläuft. So können sich neue Strukturen und Phänomene innerhalb des Unternehmens etablieren, welche nicht direkt beschlossen wurden und unbewusst gelebt werden. Häufig wird in diesen zufälligen Veränderungsprozessen versäumt, die ursprüngliche Kultur zu überprüfen, anzupassen und bewusst festzuhalten.“ Der Mensch als hochkomplexes Wesen innerhalb eines komplexen Unternehmens, der dann auch noch zur Unternehmenskultur beiträgt – ich finde das immer sehr spannend. Ein Beispiel, wie sich Regeln und Prozesse verändern:

Trotz festgelegter Hierarchien und Prozesse, kann es sein, dass Informationen nicht von den Vorgesetzten, sondern von anderen Stellen geholt werden, weil sich die jeweiligen Personen untereinander besser verstehen oder es einfach schneller geht. Wenn das in der Unternehmenskultur nicht verankert ist, dann überschreiten die handelnden Personen festgelegte Regeln und unterwandern im Prinzip die festgelegte Kultur. Angemerkt sei hier: Manche Prozesse in Unternehmen laufen nur gut, weil Regeln informell umgangen werden. Ich kenne das auch aus einer vorherigen Arbeit, bei der nötige Strukturen nicht festgelegt waren, also hat jede*r seine eigenen geschaffen, um arbeiten zu können. Jede*r hat das Rad neu erfunden und das kostet ja auch Zeit. Die Unternehmenskultur ist zu komplex, um zu sagen, das gehört dazu und wenn man an genau diesem einen Schräubchen dreht, dann passiert genau das. Die wirksamsten Veränderungen können angestoßen werden, wenn man bis an die Wurzeln durchdringen kann, und man bedenkt, dass es seine Zeit braucht, bis angestoßene Veränderungen Früchte tragen. Daher ist es günstig, wenn im Vorfeld bereits genügend Zeit eingeräumt wird.

Zudem und oft sogar entscheidend ist es, eine große Portion Offenheit mitzubringen, um an der Unternehmenskultur zu arbeiten und stetig mitwachsen zu lassen. Jemand Externes kann nicht einfach nur zu den Mitarbeitenden hingehen und fragen was zur Unternehmenskultur gehört. Natürlich kommen da ein paar Schlagwörter, aber ob das dann tatsächlich so ist, sei mal dahingestellt.  Also ich muss da sehr tief graben, um überhaupt an die Wurzeln zu kommen und diese Wurzeln sind die Geschichte und viel Bewegung, denn eine Unternehmenskultur ist es eben nichts Fixes. Hier zu habe ich mal erlebt, dass eine Marketing Agentur beauftragt wurde, die Unternehmenskultur, den Umgang miteinander und mit Kunden, darzustellen. Diese Agentur ist an ihre Grenzen gestoßen, da sich das nicht so einfach erfassen lässt.

Die Menschen im Unternehmen beeinflussen die Kultur. Wenn Menschen wechseln, bleibt aber die Kultur meiner Erfahrung nach bestehen. Siehst du das auch so?

Azime: Ja, wobei ich denke, dass es etwas oder jemanden braucht, der die Kultur weitergibt. Wenn alle Beteiligten ausgetauscht würden, bliebe die Kultur wahrscheinlich nicht in exakt derselben Form erhalten.

Kathrin: Dazu gibt es ein spannendes Experiment mit Affen, das für mich immer ein Beispiel dafür ist, wie Unternehmenskultur funktioniert. In diesem Experiment wurden mehrere Affen zusammen in einem Käfig gehalten. In dem Käfig stand eine Leiter, auf der eine Banane lag. Immer wenn ein Affe auf die Leiter gestiegen ist, um die Banane zu holen, wurden die anderen Affen nass gespritzt. Das hatte zur Folge, dass schnell jeder, der auf die Leiter steigen wollte, brutal von der Leiter ferngehalten wurde. Sukzessive wurden alle Affen ausgetauscht und die Kultur des brutalen von der Leiter Fernhaltens blieb erhalten, obwohl kein einziger der übrigen Affen selbst je nass geworden ist.

Azime: Ja genau das meine ich damit, dass die Kultur weitergegeben werden muss. Denn entscheidend bei dem Experiment ist, dass die Affen sukzessive ausgetauscht wurden.

Du bist ja unsere Anstifter Kulturbeauftragte mit dem Ziel die Anstifter-Kultur zu erfassen und weiterzuentwickeln.  Was ist denn genau der Job von einer Kulturbeauftragten?

Azime: Also es ist tatsächlich ein Experiment der Anstifter. Kulturbeauftragte gibt es ja so eigentlich erst mal nicht, oder mir ist zumindest noch keine*r über den Weg gelaufen. Den Sinn dahinter könnten viele andere Unternehmen tatsächlich übernehmen. Denn es übersteigt eine reine Organisationsentwicklung, oder wie man die Unternehmenskultur anpassen könnte. Es geht also nicht „nur“ um Strategisches, sondern verbindet tatsächlich so ein Stück weit den Feelgood-Manager mit der Organisationsentwicklung.

Im Klartext heißt das: Auf der einen Seite zu schauen „Was ist nötig, um das Unternehmen zu stützen und zu fördern? Wo haben wir noch Bedarf/Potenzial?“ und auf der anderen Seite „Wie geht es den Menschen in unserem Unternehmen dabei? Was tragen die die einzelnen Personen zu dieser Organisation bei?“. Beide Seiten sollen immer miteinander abgewägt, im fortlaufenden Prozess weiterentwickelt und dann im besten Fall während des Prozesses transparent für die Mitglieder einer Organisation kommuniziert und gehalten werden. Organisationsentwicklung, wie auch die Kulturbeauftragte sind Stabstellen, die eher beratend agieren. Sie sollten Anlaufstelle, für jede*n sein, der/die mitwirken und sich engagieren möchte. Jede*r kann partizipieren. Ich alleine als Kulturbeauftragte verändere nichts, jede*r kann etwas dazu beitragen, sodass es letztendlich den Anstiftern insgesamt noch besser geht. Als Kulturbeauftragte begleite ich nicht nur die Optimierung von Prozessen und Verbesserung von Arbeitsabläufen. Es ist gleichzeitig auch eine Stelle, die einen Ankerpunkt für jede*n darstellen soll und so geht es auch darum zu gucken, wie das Miteinander ist und wie alle integriert werden können.

Wie wirst du es schaffen, als Teil unserer Kultur, diese neutral zu betrachten?

Azime: Hier und da wird das gar vielleicht nicht so einfach sein unsere Kultur objektiv zu betrachten, wenn ich ein Teil dieser bin. Deshalb sind Organisationsberater und -entwickler oft externe Berater*innen, weil es meistens besser funktioniert, wenn jemand die Kultur nicht auch gleichzeitig lebt und weniger betriebsblind wird. Deswegen ist es jetzt gerade bei meinem Start so enorm wichtig für mich, so viel wie möglich der Kultur zu inhalieren, weil ich jetzt noch den Blickwinkel von außen mitbringe. Dieser wird nach und nach verblassen. Ich werde natürlich dagegen steuern, aber ich vermute, dass ich es nicht vermeiden kann, weniger hinterfragend sein, wie ich das aktuell noch bin. Hilfreich wird es sein, dass ich nicht als Trainer*in und Coach*in eingesetzt bin und andere Aufgaben habe, als die anderen Anstifter.

Wie können denn Unternehmen an ihrer Kultur arbeiten und wie können sie feststellen, dass geschriebene und gelebte Kultur nicht zueinander passen?

Azime: Unternehmenskultur ist ja eine Art sich über die Zeit wandelndes Produkt. Es hat eine gewisse (Eigen-) Dynamik, an der am besten gearbeitet werden kann, wenn alle mitwirken und alle dran sind; also auch von Anfang an abgeholt werden. Die sogenannte „obere Etage“ muss hinter dem Kulturwandel stehen, das Signal zur Veränderung geben und schließlich auch Situation so schaffen und auch die Fähigkeiten mitgeben, dass jede*r mitarbeiten kann. Durch blinde Flecken, die man nach und nach entwickelt, ist es eben so schwierig, die Kultur rein von innen heraus zu bewerten und Veränderungen anzustoßen. Das Gelebte und das Geschriebene werden wahrscheinlich so miteinander assoziiert, dass Unterschiede von Innen nicht erkennbar sind. Es geht eher darum, regelmäßige Kontrollen einzuberufen; sich also regelmäßig zusammenzusetzen, so wie wenn man ein Leitbild geschaffen hat, das man regelmäßig prüft. Einen sehr großen Einfluss hat auch immer, wenn sich der Markt, oder die eigenen Produkte verändern. Man kann also festhalten, dass es sich immer wieder zu fragen lohnt: Ist das, was wir transportieren wollen, überhaupt noch vorzufinden und/oder ist es noch zeitgemäß? Letztendlich wie ein Check-Up: Eine regelmäßige Routineuntersuchung für den Organismus, auch wenn alles in Ordnung scheint und nicht erst wenn der Schmerz groß ist. Kulturveränderung könnte beschrieben werden wie eine Gastronomierenovierung bei laufendem Betrieb. Wenn der Betrieb gut läuft, ist es einfacher zu renovieren, als wenn die Decke schon fast einstürzt. Wenn schon zu viel Schaden entstanden ist, muss der Betrieb im schlechtesten Fall angehalten werden oder man kann z.B. nur noch im Erdgeschoss Kunden bedienen und das auch nur bei erheblichem Lärm. Das verursacht enorme Kosten.

Nicht nur durch die enormen Renovierungsarbeiten, auch durch den Wegfall der Einnahmen. Wenn die Leitung nun von Anfang an immer wieder kleine Schönheitsreparaturen machen würde, dann gäbe es den großen Schaden, die Lautstärke und die Umsatzeinbußen in dieser Form nicht. Konkret, wenn die Unternehmenskultur nicht passt, dann leidet die Produktivität, steigt die psychische Gefährdung am Arbeitsplatz und die Kunden nehmen die Stimmung wahr, auch wenn sie unausgesprochen ist.

Und was bedeutet das nun für Unternehmen?

Azime: Neben der Klarheit, wie die Unternehmenskultur aktuell stimmig ist, und welche Fähigkeiten benötigt werden, um dem gerecht werden zu können, ist der Auftrag der Unternehmen die Mitarbeitenden und Führungskräfte mit eben diesen benötigten Fähigkeiten auszustatten. Sich also zu fragen: „Kann das Personal die gewünschten und angestrebten Veränderungen mit dem aktuellen Wissen und der aktuellen Ausstattung überhaupt leisten? Ggf. sollte hier Geld in Weiterbildung oder Ausstattung investiert werden und das obwohl möglicherweise das Geld knapp ist – mit dem Wissen, dass wenn die Decke einstürzt, das ganze Unternehmen „stillgelegt“ muss. Ein weiterer Gedanke ist, bei der Benennung z.B. neuer Führungskräfte auch auf die Führungsfähigkeiten zu schauen und nicht nur auf die fachlichen Fähigkeiten. Im IT Bereich habe ich das häufig erlebt, dass Führungskräfte benannt wurden, die bisher vor allem im stillen Kämmerlein vor sich hingearbeitet haben. Deren kommunikative Fähigkeiten waren oft nicht beurteilbar, weil sie bisher nicht erlebbar waren. Wenn ich mir als Unternehmen externe Hilfe hole, was absolut sinnvoll ist, dann muss ich bereit sein, alles offenzulegen. Wenn es verschlossene Türen gibt, dann ist das Projekt wenig erfolgsversprechend.

Liebe Azime, vielen Dank für deine Zeit und deinen tollen Input.

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